Die Disziplin des Projektmanagements hat sich in den letzten Jahren grundlegend weiterentwickelt: von einem Werkzeugkasten für betriebswirtschaftliche und technische Projekte hin zu einem Führungsinstrument für Innovation und Wandel in Wirtschaft, Staat und Gesellschaft. Zugleich nahm die Bedeutung von Projekten und Programmen in vielen Organisationen erheblich zu. Deutlich wurde, dass deren Erfolg immer mehr vom Erfolg ihrer Projekte und Programme und von ihrer Fähigkeit abhängt, diese auf die strategischen Ziele und Prioritäten der Organisation auszurichten. Ein Schlüssel für die wirtschaftliche und gesellschaftliche Zukunftsfähigkeit liegt in unserer Kompetenz, unsere Ideen, Ziele und Strategien in Projekten umzusetzen.

Weltweite Studien über das Scheitern von Projekten und Programme haben deutliche Hinweise dafür ergeben, dass Defizite in der Governance von Projekten und Programmen – d. h. fehlende transparente und angemessene Verantwortungsstrukturen und eine mangelnde förderliche Projektkultur – eine gemeinsame Ursache für Fehlschläge sind. Die Ergebnisse aus der  internationalen Projektmanagementforschung und die vorliegenden Erfahrungen aus der Praxis haben inzwischen einen Stand erreicht, der eine Standardisierung der Erkenntnisse und Erfahrungen möglich macht. 

In großen Organisationen haben sich schlechte Governance-Praktiken herausgebildet: Immer mehr Mitarbeiter sind nur für Prozesse verantwortlich und nicht für Ergebnisse. Sie machen es schwerer für diejenigen, die für Ergebnisse Verantwortung tragen und ergebnisorientiert führen. Das hat insbesondere in Projekten verheerende Auswirkungen. Komplexe Projekte brauchen mehr Verantwortung, Vertrauen und Gestaltungsspielraum für die Akteure im Projekt. Die Herausforderungen der heutigen Projekte erfordern Manager, die auf Basis ihres eigenen Erfahrungsschatzes flexibel und pragmatisch entscheiden, mutig vorangehen, unbeirrt einen Weg zum Ziel suchen und das Risiko nicht scheuen, auch mal in eine Sackgasse zu geraten. Jedes Projekt braucht die Bereitschaft der Projektbeteiligten, Verantwortung zu übernehmen und eigene Entscheidungen zu treffen, situationsbezogen, immer mit dem Blick auf das Projektziel – und manchmal auch darüber hinaus.

Wir benötigen also nicht einfach »mehr Governance«, sondern »Good Governance«, das heißt Prinzipien, Verantwortungsstrukturen und eine Kultur, die es den Entscheidern erleichtern, Verantwortlichkeit, Performance und Qualität zu fördern.

Zwischen Entscheidern in Vorständen und Politik einerseits und Projektmanagern andererseits bestehen vielfach noch erhebliche Kommunikationsdefizite. Ohne eine gemeinsame Sprache und die enge Abstimmung zwischen Entscheidern und Projektmanagern und ohne Integration der Strategiewelt mit der Projektwelt kann die Umsetzung von Strategien nicht gelingen.

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